当整个行业都在追逐 AI 风口、大谈机器人业务时，蔚来创始人、董事长、CEO 李斌却选择了一条更务实的道路。在 11 月 26 日举行的三季度财报媒体沟通会上，这位曾经被贴上"理想主义者"标签的企业家，展现出截然不同的经营哲学。
"在年销量 3000 万的中国市场，我们只有 1% 多的份额，哪有资格扯别的事。"李斌直言不讳，"在相当长的时间之内，我们都会聚焦做好汽车产品，老老实实做产品，老老实实卖车。"
三季度财报背后的质变，是经营质量的全面提升
这番表态的背后，是一份堪称拐点的财报。2025 年第三季度，蔚来交付新车 8.7 万辆，同比增长 40.8%；营收 217.9 亿元，同比增长 16.7%，这两项数据均创下品牌历史新高；整车毛利率回升至 14.7%，综合毛利率达到 13.9%，创近三年新高；此外，这个季度蔚来实现了正向的经营性现金流与自由现金流，现金储备增至 367 亿元，环比增长近百亿。更关键的是，蔚来三季报中给出了第四季度营收指引为 327-340 亿元，同比增长 66.3%-72.8%。
这些数据背后反映的是蔚来经营质量的全面提升。
"我们现在对自己稍微满意的一点，是开始真正把经营做细。"李斌分享了一个生动的例子：在广州车展彩排环节，有同事告诉他若能早一点到场彩排就能省下三万块场馆加班费，他便立即改签机票提早到达。"这种对经营细节的关注，在过去的蔚来是不可想象的。"
纯电趋势加速演进，多品牌战略深化落地
对于市场关注的技术路线之争，李斌用详实的数据说话："今年三季度，纯电销量同比增长 26%，增程和插混分别同比下滑 12% 和 7%。"更具体到细分市场，" 10 月份纯电大三排 SUV 销量 39921 台，增程只有 24562 台，从 9 月份开始就处于是领先位置，连续两个月保持这一态势。"
"用户已经拿自己的钱去作出了这个选择。"李斌强调，"增程大三排 SUV 的黄金时代已经过去，纯电大三排 SUV 的时代已经到来。"
这种趋势在高端市场尤为明显。李斌指出，在 30 万以上高端市场，纯电渗透率正在快速提升，"去年全年纯电渗透率 12%，今年三季度提升到 18%。今年前三季度，30 万以上纯电车型同比增长 33%，插混车型同比下滑 10%。"
此外，蔚来的三品牌战略正在展现出清晰的协同效应。"三个品牌的分工也是越来越清晰的。"李斌阐述道，"蔚来专注高端市场，核心竞争对手就是 BBA，希望 BBA 的下一辆是蔚来。"
这个定位正在被市场验证：" 1 到 9 月在中国的销量超过了 BBAP 核心德系竞争对手的纯电车型组合。"更令人惊喜的是用户构成："全新 ES8 的增换购用户中，62.4% 来自传统豪华品牌油车。"
李斌还发现了一个有趣现象："这里有很多的用户，是从轿车用户转过来的，这里面 15% 的用户来自于 56E。"这说明蔚来正在突破原有的市场边界，形成独特的"引力场"。
从扩张到聚焦的战略转向
过去的蔚来，一度是新势力中以业务版图的广度见长的企业。除整车研发与制造外，还重金建设换电站网络，组织车主社区，销售超过 500 万件周边产品。在 2020 年疫情时期，"缺芯少电"困扰着整个行业，蔚来又开启了自研动力电池、自动驾驶芯片和手机的进程，甚至收购了澳洲锂矿股权。
然而，现在的李斌对此有着清醒的认识："过去蔚来做了很多探索，并在探索中明白了一个道理：在年销量 3000 万的中国市场，我们只有 1% 多的份额，增长空间还很大。"
当被问及对友商布局机器人、AI 终端等非车业务的看法时，李斌表示："基于汽车的智能化做延展探索是可以理解的，蔚来也做过 AR 眼镜等尝试。但我们清醒地认识到，在汽车这个巨大市场里，我们的份额还很小。"
他进一步解释："机器人市场很大，但我们不会自己做，更倾向于通过投资、合作参与，比如我们的芯片能力可以用于机器人，或者未来布局‘机器人换电’网络。"这种务实的表态，成为蔚来冲击四季度扭亏为盈的关键。
随着第三代产品周期的开启，尽管四季度 12 万 -12.5 万台的交付指引与部分市场预期存在差距，但李斌强调蔚来对"高质量增长"的追求更为重要。
"我们不简单是量的增长的追求，我们其实还是追求一个高质量的一个有机增长，更看重毛利总额的增长。"李斌表示，"哪怕量稍微少一些，但是要保证毛利率，保证这个毛利总额的这个增长。"
"原来业内都想着有翘尾效应，10 月下旬大家心存侥幸。但事实上因为置换补贴的突然退坡，整个行业新增订单大幅下降，消费者大多在持币观望。"李斌分析道。
在这种情况下，蔚来的策略是保持价格稳定。"因为我们还有像全新 ES8 这样的存量订单，在细分市场表现不错，这让我们的情况相对好一些。"李斌表示。
经营理念的根本转变
李斌强调，公司经营理念已发生根本性变化。"公司从今年开始发生了脱胎换骨的变化，不再设定‘必保多少辆’的销量目标，而是追求真实的经营结果，我们更关注‘销量 × 单价 - 成本’得出的毛利总额。"
"一线团队现在也要看经营报表，核算每辆车的盈利情况。同样是卖三辆车，卖 ET9 和卖打折的车对公司利润的贡献天差地别。现在全公司的经营理念是算清楚账，看最终为公司赚了多少钱。"
这种转变也体现在李斌个人的管理认知上。"第一个我个人肯定变得更加务实了，在经营的细节方面，我认为肯定是有进步的。"他反思道，"但更重要的也是最难的事情是管理者要搞清楚哪些是要坚持的，哪些是要变化的。该变的时候要坚决改变，该坚持的时候要坚定不移。"
结语
尽管面临诸多挑战，李斌对蔚来的发展方向充满信心。"决赛没有尽头，我们要做的是比同行效率高 3-5 个点。"他认为，汽车行业的竞争最终会回归到本质，就是体系能力的竞争。
"如果我们能在每个环节都比同行效率高 1-2 个点，整体就能高出 3-5 个点，这就是卓越公司与普通公司的区别。"李斌举例说，"比如我们现在推行的百万倍思维，一个零件便宜 5 块钱，一百万辆车就是 500 万；一个流程节省 1 分钟，一百万次操作就是上万小时。"
从构建生态帝国到聚焦造车主业，从不计成本到精打细算，从追求增长速度到关注经营质量，从单品牌试水到多品牌协同，从技术积累期到市场收获期，在这场造车马拉松赛中，蔚来正在用更稳健的步伐奔跑。
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